Найти

Гендиректор AZIMUT Hotels: «Потенциал есть практически во всех регионах нашей страны»

05.02.2019

img-news

Руководитель крупнейшей российской гостиничной сети рассказывает о перспективах рынка и конкуренции с международными и отечественными операторами

В 2017 г. AZIMUT Hotels лишилась трети своего номерного фонда: новый владелец крупнейшего в России отеля в Сочи (почти 3000 номеров) решил сменить его формат и поменял управляющую компанию – AZIMUT Hotels на «Библио-глобус». В том же году в AZIMUT Hotels пришел Максим Бродовский – с должности генерального менеджера 5-звездочного Marriott Moscow Grand Hotel. На следующий год Бродовский возглавил AZIMUT Hotels, и под его руководством компания смогла полностью восстановить номерной фонд: только в прошлом году он увеличился почти на 1300 номеров.

Вы работаете в AZIMUT Hotels уже год. Какие цели перед вами поставлены акционером компании? Что удалось или не удалось сделать?

– Год назад я пришел в AZIMUT Hotels операционным директором, и одна из основных задач от акционера компании заключалась как раз в повышении операционной эффективности работы всех гостиниц, в частности в увеличении загрузки и выручки, а также организации успешного пребывания болельщиков на время чемпионата мира по футболу как ключевого мероприятия 2018 г., которое повлияло на гостиничный рынок страны в целом. Что касается стратегических задач, это общее развитие бренда, развитие портфеля гостиниц и укрепление наших позиций как гостиничного оператора. Подводя итоги 2018 г.: в общем и целом с задачами мы справились достаточно успешно, чемпионат мира по футболу прошел определенно хорошо для наших гостиниц. Мы проделали большую работу, гости остались очень довольны. Гостиницы показали отличные финансовые результаты. Если говорить про расширение сети, то недавнее исследование, которое было опубликовано JLL, показало, что AZIMUT Hotels стал самым активно развивающимся брендом на российском гостиничном рынке. Мы за год добавили к портфелю 1300 номеров. В 2018 г. к нам присоединились гостиницы в Кемерове, Переславле, Небуге, Мирном, Суздале, Пензе, Нальчике, и я надеюсь, что это далеко не предел. Мы очень гордимся каждым из этих объектов, который добавился к нашей семье, и делаем все возможное для того, чтобы они развивались динамично. Какие-то к нам присоединялись прямо с этапа своего открытия, а какие-то – будучи уже действующими объектами, которые мы продолжаем активно развивать.

– Вы сказали, что вам была поставлена задача улучшить операционную деятельность компании, финансовые показатели, а за счет чего это можно сделать?

– За счет роста загрузки, повышения средней цены за номер, увеличения выручки по службам питания, улучшения показателей субаренды. Кроме того, безусловно, улучшение финансовых показателей активно связано с более эффективным расходованием средств и оптимизацией определенных процессов. Это не значит, что компания работала неэффективно, но потенциал для роста финансовых показателей существует.

Проекты в регионах

– Сейчас общий номерной фонд AZIMUT Hotelsсоставляет более 7000 номеров. Насколько портфель может увеличиться, допустим, через три года, через пять лет? Или задача увеличить количество гостиниц перед вами не ставилась?

– Задачи по расширению, увеличению номерного фонда, конечно, есть. Думаю, что в перспективе нескольких лет речь идет о нескольких тысячах номеров. Достаточно сказать, что в 2019 г. мы планируем нарастить как минимум 800 номеров к своему текущему портфелю. При тех темпах развития, что у нас есть, т. е. при присоединении к сети 9–10 гостиниц за год, в общем, эта задача более чем достижимая. В том числе мы понимаем, что прирост номерного фонда – это не самоцель. Это должны быть хорошие объекты, которые будут интересны нашим гостям, которые будут приносить прибыль и собственникам, и управляющей компании.

– Какое количество номеров находится в собственности компании?


– На данный момент около 4000 номеров.

– Если брать международную практику, многие гостиничные операторы разделили владение и управление отелями. Сейчас по такому же пути пошла Cosmos Group. А как у вас? Не планируете ли снижать количество отелей в собственности в пользу управления?

– Различные гостиничные сети вправе придерживаться тех стратегий развития, которые для них наиболее эффективны. Cosmos Group пока только декларирует свои планы, и мы, безусловно, желаем им успеха. У нас, напротив, уже есть результаты в выбранной стратегии в пользу развития сети за счет расширения портфеля отелей в управлении. За 2018 г. мы добавили семь новых объектов по договорам управления или франшизы. А приобретен только «AZIMUT отель Полярная звезда Якутск» на 95 номеров. Пропорция очевидна. Хотя мы, конечно, не можем не рассматривать объекты, интересные нам с точки зрения инвестиций.

– А какие регионы вам интересны?

– Мы, как национальный оператор, заинтересованы во всех регионах страны, но есть определенные приоритеты. Мы стремимся быть представленными в городах-миллионниках, в крупных городах, таких как Казань, Екатеринбург, Краснодар, Омск. Можно долго перечислять.

– Расскажите, как в вашем портфеле появляются такие экзотические направления, как Мирный или Пенза? На кого рассчитаны такие проекты?

– Во-первых, не соглашусь с термином «экзотический», не считаю его в данном случае применимым, также не соглашусь, что данные направления являются непривлекательными с точки зрения бизнеса или туризма. Нам интересны все региональные центры России, так как это способствует повышению узнаваемости бренда и увеличению количества лояльных гостей. Пенза – это крупный социально-экономический центр развития с большим потенциалом, хорошей городской инфраструктурой и растущей экономикой, где явно недонасыщен рынок качественных объектов размещения. Нам, безусловно, интересно присутствие в таком регионе. А если рассмотреть Мирный, то в городе находится крупнейшее производство по добыче алмазов в стране и основной хаб компании «Алроса» , туда есть серьезный поток гостей, а значит, есть спрос на качественные объекты размещения. Нальчик, в котором гостиница открылась совсем недавно, имеет потенциал для развития как бизнес-, так и рекреационного туризма. В настоящее время туристический потенциал Кабардино-Балкарии активно наращивают местные власти. Вообще, в столице Кабардино-Балкарии сосредоточены деловые и промышленные ресурсы, что, конечно, требует наличия и гостиничной инфраструктуры для приезжающих гостей. Мы очень рады присутствовать в регионе как единственный сетевой отель. Ну и вообще: говоря о региональном развитии AZIMUT, я напомню, что по Владивостоку когда-то задавали те же вопросы и считали это направление малоперспективным, а сегодня уже ни у кого не осталось сомнений в огромном потенциале столицы Дальневосточного федерального округа. Важно отметить, что очень многое зависит от эффективности управления тем или иным объектом.

– Какая средняя загрузка в таких отелях?

– Эти гостиницы работают меньше года. В Пензе и Нальчике они открылись в ноябре 2018 г., но на текущий момент, даже едва появившись в регионе, где нет такого высокого спроса, как в Москве, наши гостиницы уже являются лидерами на этих рынках, загрузка растет очень активно. Это при том, что мы еще в самом начале своей работы в этих городах. Поэтому, говоря про потенциал, который есть у гостиниц, мы считаем его очень большим.

– А в каких регионах нет потенциала? Какой регион, например, вы рассматривали и пришли к выводу, что рано на него выходить или вообще, может, не надо выходить?

– Вот вы задаете этот вопрос под разными углами, а я настойчиво уверяю вас: потенциал есть практически во всех регионах нашей страны. Важно этот потенциал правильно оценить и применить свои компетенции наиболее эффективным способом. Если же говорить конкретнее, то на старте наших переговоров с владельцами отелей в разных регионах в первую очередь мы задаем себе вопрос, как построены процессы управления в конкретной гостинице в данный момент и может ли AZIMUT стать для этого объекта драйвером роста. Мы всегда даем честную и прозрачную оценку, а уже собственник решает, интересно ему это или нет. Если владельцу интересно, мы продолжаем переговоры. И стоит признать, что у нас много успешных примеров работы в регионах, где никакие другие гостиничные сети не представлены. Потому что мы хорошо знаем и понимаем, как управлять объектом и как его позиционировать даже на тех рынках, которые на данный момент не считаются традиционно привлекательными или узнаваемыми. Это одно из наших конкурентных преимуществ, которое может быть интересно собственникам отелей.

– Регион вы так и не назвали...

– Так я не считаю, что есть регионы, которые абсолютно бесперспективны. Внутренний туризм в стране обладает хорошим потенциалом, он уже вырос колоссально! Поэтому нельзя назвать какой-то конкретный регион, в котором не было бы вообще потенциала для роста. Да, может быть, есть города, где емкость рынка не самая большая, но там, как правило, нет большого предложения с точки зрения количества гостиниц. Поэтому там можно открыть отель, который первым сможет предложить качественный продукт, разумную ценовую политику и заработать хорошие деньги.

– Какая гостиница в портфеле вашей компании показывает наихудшие результаты? И с чем это связано?

– Не совсем корректно сравнивать гостиницы, так как они находятся в разных регионах, а у каждого региона разный потенциал и возможности. Если взять Москву, то тут практически отсутствует сезонность и, соответственно, загрузка в Москве очень высокая. Если взять Новосибирск, Уфу или Сочи, там совершенно другие условия. Могу сказать лишь, что практически на всех рынках, где мы работаем, наши гостиницы находятся в лидерах с точки зрения загрузки и часто с точки зрения показателя RevPAR (доходность на номер. – «Ведомости»). Каких-то провальных рынков на данный момент у нас нет. Всеми гостиницами мы удовлетворены. Где-то меньше, где-то больше.

– Расскажите про ваше сотрудничество с «Алросой». У вас в управлении уже три их отеля. Будете ли брать еще?

– Мы считаем «Алросу» нашим стратегическим партнером. Они являются безусловными экспертами в своей основной сфере деятельности, но гостиничный бизнес не является профильным для них. На наш взгляд, руководство «Алросы» придерживается очень разумной политики фокусировать внимание на основной деятельности компании, а управление непрофильными для их бизнеса активами передавать профессионалам. Уверен, что это абсолютно оправданно, так как эффективность управления гостиницами значительно выросла, а это приносит владельцу прибыль и дает возможность больше времени уделять профильному бизнесу. Более того, мы видим в этом тенденцию в принципе. Многие государственные и частные компании и даже некоторые региональные власти стали задумываться о передаче гостиничных активов в управление профессиональным операторам, это в общем-то становится довольно распространенной практикой. Возвращаясь к «Алросе» – на данный момент у нас два объекта в управлении. Это Небуг и город Мирный. Завершается также сделка по выкупу гостиницы в Якутске. О будущих проектах пока говорить преждевременно. Мы вообще придерживаемся политики не заявлять о новых проектах, пока они не реализованы.

– Отель в Якутске – один из самых дорогих в вашей сети. Там номер стоит столько же, сколько в Москве и Петербурге. Почему так? Отсутствие конкуренции?

– Конкуренция на рынке присутствует, хотя она, конечно, не такая, как в других крупных городах. Если говорить про «AZIMUT отель Полярная звезда Якутск», то это, безусловно, лучший объект, который сейчас присутствует на рынке города. Недавно по версии одной престижной гостиничной премии гостиница была признана лучшим гостиничным объектом Дальневосточного федерального округа. Если говорить про ценообразование и про то, что в принципе происходит в регионе, то опять же цена формируется соотношением спроса и предложения. Спрос на качественные объекты размещения есть. Цена формируется не потому, что пришел AZIMUT и пытается со всех брать очень большие деньги, а в том числе потому, что и затраты высоки. Выплаты персоналу, например. Ведь уровень заработных плат с учетом надбавок, которые есть в регионе, существенно выше, чем в сопоставимых географических локациях. Коммунальные расходы там тоже абсолютно несопоставимые. Они намного выше из-за температурных режимов и затрат на обслуживание зданий.

– Насколько сильно на вас отразилась потеря крупнейшего объекта – гостиницы в Сочи?

– Проект был важен для нас, и, безусловно, потеря такого объекта и такого количества номеров была ощутима, но мы понимаем – это часть бизнеса. Собственник гостиницы вправе выбирать, с кем ему работать. Он сделал свой выбор, мы с уважением отнеслись к этому выбору. У нас были определенные претензии к формату расторжения нашего договора, были определенные судебные взаимодействия, все суды мы выиграли и получили соответствующую компенсацию за расторжение договора. На данный момент у нас уже больше номеров, чем когда в портфеле была гостиница в Сочи. В любом случае для нас это был очень полезный и очень интересный опыт.

– А новый формат, который выбрал собственник этой гостиницы, – all inclusive, как в Турции, – вы считаете правильным?

– Это очень порочная практика – комментировать эффективность управления объектом другим оператором.

– Хорошо, а как вы оцените перспективность формата all inclusive в Сочи и России в целом?

– На данный момент этот формат не так распространен, поэтому сложно оценивать. Рынок в данном формате недонасыщен. Но потенциал для роста тут, безусловно, есть.

– Вам такой формат не интересен?

– У нас нет гостиниц, где мы могли бы его использовать.

– Про ваш план развития в Краснодарском крае можете рассказать? У вас сейчас там две гостиницы?

– Да. В «Розе Хутор» и Туапсе. Мы ведем различные переговоры, и, как только у нас будет информация, мы сразу ее дадим.

– Ну про потенциал хотя бы расскажите. С Москвой понятно, это столица, тут, несмотря на санкции, кризисы, отели всегда будут востребованы. Плюс нет жесткой сезонности. А как в Сочи? Вы видите там потенциал для роста?

– Я немножко коснусь того примера, о котором знаю много и могу смело рассуждать. Это наша гостиница на «Розе Хутор», которой мы управляем. Очень интересный объект. Как вы помните, когда были построены объекты к Олимпиаде, все говорили: хорошо, зимой вы будете загружены, а летом ваш максимум загрузки– 5%, и то если кто-то по ошибке вас забронировал, – так шутили порой. А на деле на данный момент загрузка зимняя очень высокая, очень хорошие цены. Но и летняя загрузка потрясающая: есть месяцы, где наша загрузка выходит далеко за 70%.

– А для чего туда летом приезжают?

– На «Розе Хутор» есть прекрасные возможности для проведения мероприятий, можно просто погулять по горам. Этот формат прогулок по горам на свежем воздухе становится все более популярен. Это ведь еще и глобальный мировой тренд – здоровый образ жизни. Ты приезжаешь, у тебя чистый воздух, у тебя фантастические, реально фантастические виды. И когда ты туда приезжаешь летом и видишь горные вершины, на которых еще лежит снег, под окном у тебя речка, холмы, все в зелени. Прекрасные, замечательные рестораны, интересные объекты размещения. И опять же, отдавая должное собственнику курорта, он прикладывает огромные усилия для того, чтобы курорт был интересным. Проводит различные фестивали – кулинарные, развлекательные. А это увеличивает спрос на объекты. Люди приезжают туда не только зимой, как все когда-то думали, но еще и летом. Поэтому мы с большим удовольствием там работаем, нам интересно.

Перспективы Москвы

– Можете рассказать о своих планах в Москве? Вы сказали, что в 2019 г. у вас есть планы по увеличению на 800 номеров. Сколько из них придется на Москву?

– В Москве мы на данный момент представлены тремя объектами – «AZIMUT Смоленская» (474 номера), «AZIMUT Олимпик» (495 номеров) и «AZIMUT Тульская» (144 номера). То есть у нас более 1100 номеров на текущий момент. Мы позитивно смотрим на рынок Москвы, у него есть потенциал. И с точки зрения спроса, и с точки зрения предложения, поэтому мы рассматриваем проекты, в том числе и в Москве. Что касается планов на 2019 г., то конкретные локации обсуждать преждевременно.

– Ваш предшественник хотел получить в управление «Метрополь». А вы не хотите?

– Честно говоря, он не делился со мной такими планами, и я впервые слышу о подобной идее, а я вот не очень готов обсуждать подобные фантазии. (Смеется.) «Метрополь» прекрасная гостиница, легендарный московский отель с фантастической локацией и самобытностью. На данный момент, наверное, неправильно обсуждать соединение «Азимута» и «Метрополя». И вряд ли оно случится.

– Вы говорите, что рынок Москвы перспективный. Но среди отельеров есть мнение, что Москва своего пика достигла и больше туристов принять просто не сможет – в силу транспортных причин и т. д. По вашему мнению, реально ли еще увеличить туристический поток или та цифра, которую мы увидели на чемпионате мира, – это пик?

– Если говорить про доходы, то, конечно, чемпионат мира по футболу дал Москве колоссальные доходы за счет огромного количества иностранных туристов, за счет премиальных тарифов, которые гостиницы могли в это время получать. С точки зрения роста объемов рынок очень активен! Если говорить про загрузку, то, к примеру, «AZIMUT Смоленская» и «AZIMUT Олимпик», при том что эти гостиницы в районе 500 номеров, показывают загрузку далеко за 80%. Так что потенциал есть. Если говорить про дальнейший рост объемов, он возможен не обязательно с точки зрения загрузки. Можно расти за счет увеличения средней цены. Как мы знаем, до конца 2018 г. было послабление визового режима для тех гостей, которые получили паспорт болельщика, они могли въезжать в Россию без визы, и многие страны пошли по пути ослабления визового режима, резко увеличив объем туристического потока. Этот вопрос очень долгое время обсуждается на различных уровнях. Естественно, Москва, как столица страны, будет одним из первых городов, который получит плюс от послабления визового режима.

– Есть мнение, что примерно 80–90% всех туристов, гостей гостиниц в Москве, – это бизнес-туристы. Вы согласны с этой цифрой?

– Скорее нет, чем да. Зависит от объектов. Гостиница может грузиться прямыми бронированиями, и если она небольшая, то может загружаться только деловыми туристами. Очень многое зависит от сезона. Лето – это пик туристического спроса, и пропорции между деловыми туристами и туристами, которые приезжают на экскурсии и для рекреационного туризма, меняются. Но у каждой гостиницы свои задачи.

– В 2014 г. случилось ослабление рубля. Кроме того, часть платежеспособных граждан по политическим причинам потеряли возможность выезда за границу. У вас выросло число «неделовых» туристов-россиян?

– Внутренний туризм колоссально вырос! Огромное количество россиян путешествуют по стране, и произошло некоторое замещение иностранных граждан на россиян. Если говорить про основные страны, откуда к нам приезжают гости, кроме России, то меньше стало гостей из Европы, из Северной Америки, при этом увеличилось количество гостей из стран Ближнего Востока. Возвращаясь к вопросу внутреннего туризма, если взять 2011–2012 годы – на новогодние праздники большая часть гостиниц в крупных городах стояла с загрузкой 20–30%. Сейчас новогодние праздники – это бум. Последние несколько лет ситуация радикально изменилась, и в крупных городах гостиницы хорошо продаются и в течение большей части праздников стоят с загрузкой, близкой к 100%.

– Формат загородных отелей вы для себя рассматриваете?

– У нас в этом году случился ряд открытий, которые лучше всяких слов подтверждают нашу заинтересованность в данной категории. В нашей сети уже давно есть «AZIMUT отель Кострома», в этом году к нам присоединился «AZIMUT отель Переславль», крупнейший гостиничный комплекс на Золотом кольце: 353 номера, 26 коттеджей, большие спортивные площадки. С октября мы добавили отель в Суздале, самом посещаемом городе на Золотом кольце, с огромным количеством туристов, основной поток которых идет из Москвы и Подмосковья. В этом же сегменте есть и другие отели – в Небуге.

– А в Московской области вы не смотрите?


– У нас есть проекты, и, как только будет какая-то ясность, мы с большим удовольствием эту информацию предоставим. Повторюсь, мы смотрим на потенциал Московского региона очень позитивно.

Узнаваемость и цена

– Многие считают, что одно из преимуществ российской сети – более низкая цена при сопоставимом качестве с глобальными операторами. Но у вас не так. Если смотреть по открытым источникам, то цены на номер у вас вровень, к примеру, с Holiday Inn или Park Inn. Вы не рассматривали для себя возможность сделать цены ниже, чтобы иметь большую долю рынка?

– Формирование цены определяется не только наличием бренда. Оно зависит от большого количества факторов: качества объекта, его локации, наличия базового бизнеса и загрузки на тот или иной период времени. Например, если в гостинице идет большое мероприятие, то понятно, что остаток номеров она будет продавать по более высоким ценам. Но если говорить про AZIMUT в целом, во многих городах наши гостиницы – это действительно лучшие объекты размещения. Поэтому цена не устанавливается против какого-то конкретного бренда.

– Есть глобальный бренд, про который все знают. У них глобальная система лояльности, стандарты. И вот я захожу на booking.com и вижу известные бренды. И вижу, грубо говоря, российскую сеть AZIMUT Hotels, может быть, не так хорошо мне известную, может быть, не с такой развитой системой лояльности и т. д. Но стоит она столько же. Почему?

– Мне кажется, вы исходите из каких-то шаблонов, с которыми я не могу согласиться. AZIMUT представлен в России лучше, чем любая другая гостиничная сеть, а наша программа лояльности, которую мы, к слову, перезапустили в прошедшем году, соответствует всем принятым нормам и требованиям, существующим у любой другой известной гостиничной сети. Если говорить про качество гостиниц, то многие наши отели являются исключительно качественными объектами размещения. Не хуже, а в каких-то моментах лучше, чем опять же гостиницы под управлением других брендов. Соответственно, вопрос цены, ценообразования как такового прежде всего формируется из спроса на объекты. Если мы видим, что у нас есть возможность или необходимость снизить цену для получения большего объема бронирования, то, конечно, гостиница вправе это делать. И делает, поверьте. Но, повторюсь, я не согласен с какой-то несколько заведомо ущербной логикой, мол, просто из-за того, что мы AZIMUT, мы должны по определению быть дешевле. Мы предоставляем качественный продукт, хороший сервис, хорошую локацию гостиницы, востребованную программу лояльности.

– Ну, все равно у многих граждан России существует мнение, что иностранный сетевой бренд априори лучше. И если цена у него и AZIMUT одинаковая, то выберут скорее его. Разве нет?

– А если AZIMUT лучше?

– Да! Но для этого мне необходимо там побывать. Мне должно там понравиться. А если человек выбирает в первый раз, то он, скорее всего, ну мне так кажется, я могу ошибаться... скорее всего, если цена сопоставима, выберет все-таки зарубежный отель.

– Процесс выбора не всегда связан с брендом. Есть огромное количество исследований, которые изучают именно процесс выбора людьми тех или иных объектов. Мы заказывали исследования относительно узнаваемости бренда AZIMUT Hotels в России. И эти исследования, надо сказать, показали довольно позитивный для нас результат: узнаваемость бренда активно растет, про нас знают. К примеру, «AZIMUT Смоленская», которая открылась только в июне 2017 г., если судить по отзывам гостей, «ворвалась на гостиничный рынок Москвы как метеор». Она на данный момент находится в топах практически всех рейтингов, которые существуют.

– Многие эксперты заявляли о ненасыщенности российского гостиничного рынка. При этом за последние 10–15 лет у нас появилось не так много российских крупных компаний, которые занимаются управлением отелями. Как вы думаете, почему?

– Новые гостиничные операторы и компании по управлению гостиницами появляются и развиваются в России, пусть многие пока и не такие узнаваемые. Появился, например, такой игрок, как «Альянс отель менеджмент», и за 2018 г. они, по нашим данным, успели хорошо поработать, интенсивность развития значительна. Есть и другие новые сети, которые начинают свой путь и делают первые успехи. Бизнес по управлению гостиничными объектами во многом построен на том, что собственник доверяет свой актив в управление другим людям. И оператору надо заслужить репутацию того, кому можно доверить гостиницу, он должен быть действительно узнаваем и иметь подтвержденный опыт работы на рынке.

– Кого вы считаете своими основными конкурентами?

– В том числе иностранные гостиничные сети, которые работают в России, и таких сетей много. У них хорошее портфолио гостиниц, да, нам интересно с ними и конкурировать в работе действующих гостиниц в том числе. Не редки ситуации, когда мы находимся в тендере за управление тем или иным объектом.

– А есть мнение, что разные сервисы типа Airbnb, хостелы и вы бьетесь за одних и тех же клиентов...

– Скорее нет. Потому что Airbnb рассчитан на другой спрос. Процесс выбора объекта размещения связан не только с ценой и выбором места, где пожить и поспать. Важный критерий при поездке в незнакомый город и выборе объекта размещения – это определенные гарантии безопасности, качества и хорошего сервиса, которые может предоставить гостиница под узнаваемым брендом.

– Создавать суббренды не планируете? С другой звездностью?

– У нас идет работа в этом направлении, это вопрос краткосрочной перспективы. Упор мы делаем на диверсификацию бренда, изучаем рынок, исследуем, готовимся и выверяем наиболее точные решения.

Проекты за рубежом

– Можете рассказать про ваши зарубежные отели? Уже много лет их число не растет.

– Мы активно рассматриваем возможности расширения своих зарубежных проектов, в первую очередь именно за счет договоров управления. На данный момент это одна из важных задач, которая ставится перед нами.
Сегодня у нас семь гостиниц в Германии, одна гостиница в Австрии. Мы заинтересованы в определенной экспансии в Европе. Мы заинтересованы в том, чтобы у нас появились гостиницы в странах ближнего зарубежья – Белоруссии, Казахстане, Грузии. Интересны другие страны – Турция, Болгария, Израиль. Поэтому планы есть, задачи есть, уверен, скоро будут и результаты. Мы изучаем сейчас экономический потенциал и привлекательные проекты в этих странах.

– А с точки зрения операционных показателей насколько европейский рынок отличается от российского? Ваши коллеги-россияне говорили, что доходность там гораздо ниже, а отели они покупали или брали в управление больше для имиджа.

– У нас есть хороший опыт работы в Германии. Мы понимаем, как функционирует этот рынок, понимаем, какие финансовые показатели могут и должны быть у гостиниц, мы опять же не хотим оценивать деятельность других инвесторов, это их право – купить гостиницу как игрушку, как имиджевый объект. Говоря про наш опыт и экспертизу, скажем так, мы доказали, что умеем управлять гостиницами успешно – и в России, и в Германии, и в Австрии. И мы первая российская сеть, которая уверенно вошла в европейский регион, хотя многие считали его неинтересным, экзотическим и неперспективным.

– Heliopark раньше зашел, разве нет?

– Я в данном случае не обсуждаю сроки, а говорю про успешный опыт работы, который есть. Мы работаем в прибыль. И в общем и целом есть твердое намерение продолжать.

– То есть экспертизы российской компании достаточно, чтобы эффективно управлять отелями в Европе – на очень конкурентном рынке?

– Умения и знания – это то, что должно быть у каждого бренда. У нас есть замечательные [местные] сотрудники, которые работают в Германии, они знают рынок. И загрузка, которую показывают наши гостиницы, в целом нормальная для рынка. В Москве наши отели показывают загрузку в 80%, и это здорово, в Германии наши гостиницы показывают несколько худшие показатели по загрузке, но и рынок другой! Гостиницы другие, но загрузка все равно достаточно высокая. При этом есть много россиян, которые путешествуют в том числе в Германию и осознанно выбирают там отели нашей сети.

#AZIMUTразвивает

– В России существует проблема с набором квалифицированного персонала для отелей? Где вы берете сотрудников, особенно для локальных рынков?

– У нас есть специальная программа, связанная с развитием персонала. Мы понимаем, что самое ценное, что есть у любой гостиничной сети, – это, прежде всего, люди. Поэтому мы особое внимание уделяем развитию персонала внутри сети. Когда мы заходим на какой-либо объект, то у нас идут обязательные курсы вводных тренингов, где мы обучаем весь существующий персонал гостиниц и привносим свои сетевые стандарты. Есть программа дальнейшего развития: на всех стадиях работы отеля под нашим брендом от AZIMUT Hotels продолжают приезжать тренеры, которые повышают и совершенствуют навыки персонала, чтобы стандарты сети были на высочайшем уровне. Мы прекрасно понимаем, что, вкладывая в развитие людей, мы приобретаем намного больше, чем те затраты, которые мы физически несем на обучение персонала. Учитывая темпы роста компании, нам очень нужны квалифицированные кадры. Программа развития персонала внутри сети является одной из наших ключевых задач. Чтобы у нас работали профессионалы, чтобы эти люди были заинтересованы в том, что они делают, чтобы они любили свое дело. Это тот залог успеха, который у нас, есть и задел на будущее.

– В России у вас 28 гостиниц. То есть вам нужно 28 генеральных менеджеров. Где вы их берете?

– Ну, во-первых, они не меняются каждый день. У нас также есть люди внутри сети, которых мы обучаем, чтобы в какой-то момент они возглавили ту или иную гостиницу. Это так называемый кадровый резерв. В 2018 г. мы провели колоссальную работу над программой #AZIMUTразвивает. Благодаря этому проекту за прошедшие полтора года 5 из 10 вакансий генеральных менеджеров, а также около 20% вакансий руководителей подразделений были закрыты именно внутренними кандидатами. Кроме того, если входим в действующие гостиницы, это же не означает, что мы обязательно увольняем управляющего. Мы прежде всего оцениваем квалификацию того персонала, который работает в гостинице, и способность соответствовать стандартам бренда. У нас есть такие примеры, но есть и примеры смены руководства гостиницы. Это нормально. Наша задача – добиться эффективности от объекта, обеспечить качественный сервис, хорошие финансовые показатели, и, если этого не происходит, вполне возможно, что это связано с менеджментом. Поэтому мы уделяем очень много внимания тому, чтобы у нас был подготовленный персонал, чтобы у нас были кадры и сотрудники, готовые к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице.

– Линейный персонал вы не перемещаете по регионам, а воспитываете на местах?

– Логично, если в гостинице работает персонал, проживающий в этом же городе. Перемещать линейный персонал очень дорого и малоэффективно. Но у нас есть программы кросс-тренинга. В 2018 г. мы отправляли наших сотрудников, которые работают на ресепшене, на кросс-тренинги в другие города. В Германии люди, в частности, были. Это очень интересный опыт.

«Дом родной»

– Расскажите немного о себе. Вы ведь со стартовой позиции сделали карьеру? И хоть для России это не всегда типично, но для гостиничной индустрии, наоборот, довольно распространенный опыт, когда нельзя стать генеральным менеджером отеля, не постояв где-нибудь на ресепшене. Согласны вы с этим?

– Наверное, единственного верного пути не существует. Есть разные пути развития карьеры, но, говоря про получение важных знаний и компетенций, очень здорово, когда человек проходит через различные службы и позиции в отеле. Для генерального менеджера, когда ты работаешь с реальным бизнесом, с гостями, с сотрудниками, очень помогает понимание всех процессов изнутри, т. е. знание того, как гостиница работает на практике, а не в теории. Это ни в коем случае не снижает важность команды, т. е. генеральный менеджер может и не быть экспертом в каждой сфере деятельности гостиницы, но очень важно, чтобы была команда профессионалов, которые являются экспертами каждый в своем направлении. Но, как показывает практика и опыт работы гостиниц, когда у руководителя совсем нет реального понимания того, как бизнес работает изнутри, в том числе с точки зрения ежедневной работы персонала, это не самая лучшая история для гостиницы. Когда человек прошел свой путь в гостинице, он знает, как правильно строить отношения в команде, что нужно людям, как с ними общаться. И это очень полезный опыт для тех, кто строит свою карьеру в гостиничном бизнесе.

– Ну, вы выбрали гостиничный бизнес сознательно. Вы правда хотели работать в гостинице?

– Мне нравится гостиничный бизнес, это абсолютно уникальная сфера бизнеса, где огромное количество различных сфер сходятся воедино: и производство, и сервис, и услуги питания, закупки, финансы, всё.

– При этом большинство руководителей гостиничного бизнеса в России – это по-прежнему экспаты?

– Если говорить о крупных 5-звездочных гостиницах, например, в Москве, да – здесь генеральные менеджеры в основном иностранцы. Но если мы вернемся к истории 10–15 летней давности, то это практически касалось всех сегментов и всех регионов – были только иностранцы. А сейчас мы видим, что уже и в 5-звездочных гостиницах появляются генеральные менеджеры – россияне или те, кто очень хорошо говорит на русском языке. Это нормальный эволюционный процесс, потому что качественному гостиничному рынку в России 25 лет всего. В Европе и многих других странах этот рынок развивается столетия. Поэтому, конечно, сложно себе представить, чтобы гостиничный рынок открылся и сразу же появились свои квалифицированные кадры, которые могут возглавить 5-звездочную гостиницу или крупные гостиничные сети.

– Но вы как раз яркий пример. Пока первая ласточка в российской компании или есть уже другие? Остается ли предубеждение, что пока на этом уровне должны быть только экспаты?

– Спасибо за сравнение с ласточкой. Я думаю, что это просто вопрос времени. Люди набираются опыта и однажды занимают определенную позицию. И мы с вами видим, что все больше и больше генеральных менеджеров отелей назначается из числа россиян; в 4-звездочном сегменте подавляющее количество руководителей – это россияне. И это здорово. Пройдет какое-то время, и россияне в том числе будут прекрасно работать и в гостиницах 5-звездочного сегмента. Здесь ведь в первую очередь вопрос в квалификации человека и желании собственника. Да и надо признать, что в мире очень распространен опыт, когда руководители гостиничного бизнеса приглашаются из других стран. Возвращаясь к вопросу выбора россиян в качестве топ-менеджеров в нашей стране – у этого тоже есть свое преимущество. Хорошо, когда руководитель говорит на русском языке, знает культуру, обычаи и т. д.

– Когда вы приезжаете в регионы, вы всегда останавливаетесь в отелях AZIMUT Или все же выбираете своих бывших работодателей из Marriott?

– Azimut как дом родной. Поэтому да, и с большим удовольствием! Я прекрасно отношусь к Marriott и к другим гостиничным сетям. Вы ведь понимаете, что это рынок и мне бывает важно и интересно прийти в другой отель, увидеть их сервисы, сравнить с нашими, сделать выводы. Но при этом всегда предпочту AZIMUT.

Ссылка на источник

< Вернуться к новостям

Следите за нашими новостями на Facebook: